三是并购区域上，更加注重向发达国家聚集。以2016年为例，中央企业在欧洲并购金额占跨国并购总金额的比例达61.19%。

四是并购效果上，更加注重后期整合。越来越多的中央企业通过制定专门并购管理办法和并购评价制度，规范整合流程，规范整合操作，以往“重并购、轻整合”的问题逐步减少。

此外，国资委对高负债率的央企实施监控。这些企业在对外并购方面会有相应限制。

《经济参考报》：目前看来央企重组整合的难点主要是什么？国资委是如何解决这些困难的？成效如何？

白英姿：总部整合、业务整合、上市公司整合、文化融合，都是央企重组整合过程中的难点。按照国务院国有企业改革领导小组关于开展“十项改革试点”的有关要求，国资委选择国家电投、中国远洋海运、中国建材三家企业开展兼并重组试点，将试点作为推进重组整合的重要抓手。

试点企业的意义不仅在于解决其自身面临的问题，更在于为上述多方面难点探索可复制、可借鉴的经验做法，充分发挥试点的示范、突破和带动作用。

一是总部整合重点解决“四个难题”。集团总部是企业发展的“火车头”，总部整合尤为复杂、敏感。试点企业积极探索创新，为解决总部整合“机构设置难、干部安排难、员工安置难、管控调整难”提供了有益实践。如中国远洋海运针对原企业总部分别设在北京和上海的实际情况，打造“职能部门（上海）+共享中心（北京）”的新模式。中国远洋海运共设职能部门13个，较重组前减少55.2%，员工249人，减少55.5%。

二是业务整合积极探索“四种模式”。业务整合是协同效应能否充分发挥的关键。试点企业将业务整合作为重组推进的重中之重，积极探索同类业务横向整合、产业链纵向整合、区域化整合、归核化整合等四种模式。如国家电投将中电投集团核电资产注入国家核电，打造集技术开发、工程建设和投资运营于一体的核电专业公司，有效发挥了产业链上下游的协同效应，系统集成、综合服务能力显著增强。

三是上市公司整合重在把握关键环节。上市公司整合涉及监管政策和资本市场，各方高度关注，操作极为复杂。上市公司整合，重在把握好整合方案、停牌时机、信息披露、股东大会表决等关键环节，确保依法合规操作。如中国远洋海运综合考虑业务结构、资本市场等因素，深入利弊分析，选择了通过资产置换打造四家专业上市平台的方案，为重组成功奠定了坚实基础。