化工板块，大力开发具有自主知识产权的农药创制品种，创制农药销售额占全国创制农药销售额的三分之二以上。一系列创制农药品种的研发并实现产业化，标志着中国农药产品已从跟随性的仿制走向自主性的创制，迈出了中国制造向中国创造的重要一步。

农业板块，通过打造现代农业技术服务平台，为新型农业经营主体提供包括农资套餐、种植技术、土壤改良、农机装备、农业大数据、农业金融、农业保险、粮食收储和农产品销售等在内的农业综合解决方案，目前已为近百万亩土地提供了农业生产服务。

地产板块，摒弃买几块地、卖几栋楼的简单商业模式，以人的城镇化为核心，推动城市运营模式创新。集团下属的中国金茂率先提出由地产开发商向“城市运营商”转型，形成了以城市核心综合开发模式为标杆、城市新城模式为主体、特色小镇模式为补充的多层次城市运营产品体系。

金融板块，为小微经济体提供综合金融服务作为业务定位，在合规发展的前提下，致力于推广普惠金融，为中低收入人群提供消费金融服务，为三农提供农业资金支持，为小企业主提供经营资金支持，助力大众创业、万众创新。

“未来中化将更聚焦主业、聚焦核心技术。”宁高宁说，“通过体制创新、技术创新，打造成持续研发型企业，引领行业发展，这是我们的理想。”

深化用人机制改革：“能上能下在中化不是问题”

选人用人机制改革，是中化集团管理变革的主战场。通过不拘一格选人才，大胆使用政治素质过硬、经营管理过硬的年轻干部，一批年富力强的员工先后走上管理岗位。集团271名关键岗位人员中，70后有115人、超过4成，还有25位是80后。

多年来，中化集团树立起以市场为导向的高绩效文化，让绩效评价体系成为干部员工的“赛马场”。公司推行全员绩效管理，始终坚持严格的等级强制分布，C类要处罚、D类要淘汰，保持队伍活力。

“能上能下在中化不是问题。”宁高宁说。据他介绍，公司建立起“基于评价的退出机制”，优胜劣汰，干部能上能下成为常态，仅2016年至今，就有18名关键岗位人员通过综合考评被降职或淘汰。

此外，中化集团在收入分配领域始终坚持“业绩升、薪酬升，业绩降、薪酬降”的市场化收入分配理念，并基于全面激励理论建立了符合自身实际的激励体系；健全了对于不适应改革发展，履职不力、绩效平庸，不适宜担任现职经理人的调整退出机制，确保“能者上、庸者下”。