这是海外业务的拓展案例，双向来看，WeWork也在帮助海外企业进驻到中国市场。Chris介绍，加拿大瑜伽服务品牌lululemon、美国探索频道Discorvery等公司，就是首先在WeWork线上社区尝试中国业务的搭建，然后进一步在中国进行落地。
“我们能够帮助会员打造业务上的生态系统和进行国际化扩展，这是其他企业所不具备的”，Chris总结道。
在中国入乡随俗
摄于望京WeWork办公空间
13个月里，除了中国新店的数量在不断提升，Chris和团队也积累了一套针对中国市场的打法。首先，这是一场开拓市场的战役，策略上沿用从小公司攻破的路线，“当地的线上社区建立起来后，影响辐射面提升，开始吸引到微软、通用等大企业客户”，与WeWork在曼哈顿创业的早期路数相同。
在用户构成方面，中国本土公司占到七至八成，其余是海外公司。在产品配置方面，以专属办公室为主，占到85-90%。“临时工位不是团队的主营产品”，但在服务层面，临时工位的设置却带来意外收获。
在纽约，微软有一只300多人的销售团队，需要每天在市内奔波。WeWor遍布曼哈顿的40个办公地点成为他们的福音，在临时工位上，他们能够开个电话会议，或是回封邮件。这是WeWork对于企业会员优待，也是临时工位的另一种价值存在。
让办公空间成为咖啡馆一样的存在，企业用户的收益显现，也正是密集式布点、快速扩张的意义。因为连锁店式的效应能够得到放大，网点越密集，范围铺得越广，会员的价值越大。基于此，对于当下WeWork、优客工场等领域大头的竞赛式融资和扩张也就不难理解了。
谈到开辟中国市场最为关键的环节，Chris认为是本土化团队的组建。去年上海静安区店落地时，总部只派遣了三位同事过来。设计师、社区运营等各职能团队在当地组建，一年后，中国团队规模在170-200人左右。“这个数据每天都在更新，团队在不断扩充”，Chris介绍。
进入新的国家和地区，并且深处在区域性明显的地产行业，Chris认为本土化的团队才能够应付，比如建筑施工、当地法律法规、地产细则、数据通信、政府关系等问题。面对中国的用户和环境，Chris有几点印象尤其深刻。他提到，中国的智能手机使用频率非常之高，对WeWork的移动端的生态系统和服务能力提出较高的要求。比如，微信、支付宝的接入就很有必要。
