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董事长高建平退休:主政兴业银行19年,从“同业之王”到“商行+投行”

第一财经 2019-09-04 08:55:16
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董事长高建平退休:主政兴业银行19年,从“同业之王”到“商行+投行”

9月3日晚间,兴业银行(601166.SH)公告称,董事会于近日收到高建平的辞职函,高建平因为任职年龄原因,提出辞去该行董事长、董事和董事会战略委员会主席及委员职务。

高建平是兴业银行筹建时的首批68位员工之一,在兴业银行任职31年,2000年开始担任党委书记、董事长一职直到卸任。

在这长达20年的董事长生涯中,高建平不仅度过了开业时的艰辛、守业时的孤独,他还指引了兴业银行同业模式、“商行+投行”等不同历史时期的发展方向。

现如今,兴业银行站在了一个新的起点,对外,银行业竞争环境发生了巨大的变化,对内,旧模式还在转型,新模式还未站稳,兴业银行如何再次形成差异化竞争优势,将是新一任董事长的主攻方向。

放下铁饭碗

在兴业银行成立30周年时,高建平曾撰文《兴业之问》,字里行间饱含感情,他在文中回忆,自己当年辞去令人羡慕的公务员“铁饭碗”去银行,而且还是一家以财务公司为基础新建的银行,显得离经叛道,令人费解。

高建平说,坐惯了办公室,创业初期到烈日下走家串户推广,摆摊设点营销,不仅对身体是个考验,受委屈的还有脸面,所幸还有一群志同道合的同事。

兴业银行成立之初,全行几十人挤在环保路河边的小楼里,每逢下雨,河水常常漫过路面,上至总经理,下至一般员工,无一例外均须脱鞋趟水而过。

高建平认为,兴业银行现在形成的内部关系简单,讲真话、办实事、求实效,不讲排场和花架子的文化,也许就在那时萌芽。

早期开业的分行,有的只设在旅行社的包租房内,有的营业面积还不及普通宿舍的一个单元。一尺柜台,一把算盘,一本账册,一只铁皮箱,便是全部的家当。有的分行开业第一周只来了一名储户,仅存4000多元。

“兴业银行,怎没听说过?”、“钱存在你们这儿有保障吗?”初期,每天兴业银行的创业团队几乎都要面对各种各样的质疑。筹集资金本就十分不易,还要“子承父债”,从福兴财务公司“继承”下来的高达5.9亿元的债务到期或即将到期,压得他们喘不过气来。

高建平回忆道,当时,市场被国家专业银行高度垄断,工商信贷和储蓄、农业信贷、外汇业务、基本建设信贷分别由工、农、中、建包办,新兴的银行展业艰难。

“我们一改当时银行高高在上、等客上门的普遍习惯,以主动服务、上门服务、优质服务引领行业之风。节假日照常营业、残损币兑换、上门收款、业务办理时效制等服务措施成了兴业人铁的承诺。下班后噼里啪啦打算盘、窸窸窣窣点钞票成了兴业人不可缺少的必修课。真诚服务换来了回报,客户渐渐多起来了,同行们开始感慨,业务又被兴业抢了!”高建平说。

赚来金饭碗

而支撑兴业银行在后来高速发展、错位竞争的同业模式,也是高建平一手打下的基础。

1995年夏天,高建平受总行委派,到上海筹建兴业银行第一家省外分行——上海分行。上海自开埠以来,就是亚洲的金融中心,一直有银行多过米铺的说法,竞争压力之大不言而喻。但是,一旦能在强手如林的上海立足,其示范和品牌效应将不可估量,这也是兴业银行下定决心要在上海设立分行的原因之一。

然而,一没股东背景,二没行政资源,要跨出省,特别是走向上海,谈何容易!“如果不成功,不仅个人面子受损,关键是影响兴业‘二次创业’开局——受命之时,我倍感压力。”高建平回应说。

面对激烈而又陌生的市场竞争环境,在传统的“存贷汇”业务之外,高建平从上海发达的证券市场敏锐地嗅到了商机,最早介入到代理证券交易结算资金清算业务,后又陆续成为首批客户交易结算资金的主办存管银行、首批全国中小企业股份转让系统证券资金结算银行、首批股票期权资金结算银行。

这不仅帮助兴业银行在上海成功立足,也为此后其同业业务的阔步发展打下了基础。

之后,兴业银行又敏锐地发现中小银行发展面临缺乏异地网络支撑、业务单一等瓶颈,由此提出了“联网合作、互为代理”的“银银平台”发展构想,于2007年12月正式发布银银合作品牌“银银平台”,并逐步升级扩展为涵盖支付结算、财富管理、资产交易、科技输出、研究咨询等多维服务体系,成为银行同业合作模式的差异化标杆,获得了“同业之王”的称号。

新赛道尚待巩固

兴业银行的同业模式在2014年~2015年达到巅峰状态,总资产远超“零售之王”的招商银行,然而,随着去杠杆要求,自2014年开始,监管层加大对银行业的监管,尤其是同业业务的管控,兴业银行不得不主动减少同业业务,以符合监管要求。

自2015年~2018年的4年间,“同业之王”的资产负债表几乎变了一轮,极大的冲击了兴业银行的利润表现,更为重要的是,未来新的差异化竞争优势在哪里?

在高建平的带领下,2014年,兴业银行开始提出“大投行、大资管、大财富”的发展思路,之后逐步成熟为“商行+投行”战略模式,并在2017年~2018年逐步被市场所周知。

为了践行投行化思维,兴业银行的内部构架也大幅调整,从2017年初开始的条线化改革将兴业银行原有的三大条线部门(零售金融总部、企业金融总部、金融市场总部)直接调整为四大虚拟总部和部门群组,即企业金融、零售金融、同业金融、投行与金融市场四个总部,每个总部由一位总行领导分管,并按照客户条线和产品条线进行分离,业务逻辑更加清晰。

兴业银行“投行化”一个典型的体现是债券承销,据Wind数据统计,截至2019年8月23日,兴业银行承销非金融企业债务融资工具486只,金额3013.65亿元,成为年内首家突破3000亿元的主承销商,承销金额及只数均位列市场首位。

去年情况同样如此,申万宏源数据显示,截至2018年末,兴业银行非金融企业债务融资工具承销规模超过4700亿元,规模及只数均创市场第一,承销市场份额达9.7%。

事实上,回过头来看,从同业金融、绿色金融,再到养老金融、普惠金融;从地方银行、区域银行,再到全国银行、上市银行、集团银行,这些年兴业银行都在努力破解金融同质化困局,而“商行+投行”的战略模式在新任董事长的带领下能否再次为兴业银行“杀出一条血路”,还有待观察。

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