据颐海国际的数据计算，海底捞2014年新设了18家店，当年营收增加了6.4亿元，而2015年新设31家店，当年营收却仅增长了9500万元。

北京志起未来咨询集团创始合伙人李志起受访时曾表示，“增加门店却不增加收入、利润对任何一个企业来说都是特别危险的信号。”他说，“一方面，海底捞的创新放慢了不少，过去以服务创新，这种创新没法做到持续推陈出新，无法持续吸引消费者；快速扩张带来了‘规模不经济’的情况，这就需要企业停下脚步进行消化。”

“其实，海底捞在前期的扩张速度控制得很好，但近几年速度加快，造成管理上的失控。”中国市场学会营销专家余大洪在接受长江商报记者采访时表示，从1999年到2011年12年间，海底捞平均每年新开店面只有区区5家，而且都是直营店，没有加盟店。“餐饮行业最大的隐患是食品安全问题，所以在管理、人才资源不足的前期控制扩张速度，只做直营，无疑是正确的决策。”他说道。

但是从2012年起，传闻海底捞因为开始筹备上市，突击开店扩张的速度越来越快，2014年新设了18家店，2015年新设31家店。加上今年4月，张勇对外表示，海底捞要在年内新开80家门店，其中将有10家店开在海外。一年开店80家（平均4天开一家店），就要培养出80个独当一面的合格店长，这是对员工选拔培训机制的挑战。

按照海底捞选新人的一向标准——学历不高、肯吃苦、迫切要求改变现状，这些人起点低，培训起来是有难度的，需要更长时间。一边是人员的迫切需求，一边是快不起来的人才培训，这再次考验着海底捞的人才体系。

余大洪表示，快速扩张带来的另外一个问题就是管理问题和质量安全隐患。简化产品种类以及服务的标准化是西式快餐的成功秘诀，肯德基、麦当劳均将量化管理做到了极致；但这在中餐领域实现起来难度很大。海底捞在流程制度上是有弹性的，更多强调发挥人的主动性、创造性。

他还说，“标准化”与“个性化”就像“科学”与“艺术”一样，是一对矛盾统一体，拿捏好分寸火候并不容易。当门店增多、人员增多、培训不到位时，这种“个性化”的“人治”管理就可能出现纰漏，这可能是海底捞这次出事背后的深层次原因。