2010年，市政总院与上海建工（集团）总公司联合重组。2012年注入上海建工集团资产一起上市。于是，市政总院迎来再次腾飞，进入升级发展的新阶段。依托于此，市政总院推行事业部、大部制改革，推进产业板块与区域市场“小综合”模式的发展。

完善集团化架构 激发活力

“十三五”期间，新的集团化改革举措不断推进，那就是进一步完善集团化组织架构，调用优势资源，鼓励能力与规模发展到一定阶段的专业设计院成立子公司。通过充分授权，大大激发子公司的发展活力，进一步提高它们的市场竞争力。

今年年初，上海水业工程设计有限公司正式运营，成为市政总院集团化改革的重大突破之一。水业公司由传统给水设计院第一设计院，与总院下属水设备公司合并而得。

经过资源整合，水业公司将具有更大的市场竞争力，同时产业链得到延伸：在现有业务基础上，拓展新领域，参与智慧水务等新兴业务，打造成为可提供工程设计咨询、设备集成、工程管理和运维管理等系统解决方案的全过程综合服务商。

新的尝试不断进行，如：市政总院以道桥事业部为班底，组建起成立独立法人、独立资质的上海市政工程设计有限公司……

实施集团化管理 增强动力

作为支撑，“十三五”期间，市政总院进一步明确集团总部定位，提升总部管理能级，通过资源整合、部门设置、制度修订、流程再造，对业务集群进行分类管控、协同管理。管理创新得到有效推进，内在活力得到再激发。

今年上半年，市政总院结合实际，制定出台《院属子公司管理办法》，实施分层管理，推动流程下移，建立有效的管控机制，促进子公司有序健康发展，提高整体运作效率和抗风险能力。

其实，市政总院近几年一直致力于完善制定百项规章制度，紧扣公司治理、紧跟集团化管理要求，形成由8个职能板块、22大门类、102项制度构成的制度体系，为实施集团化改革打下坚实基础。同时，在全院组织制度宣贯，把制度执行落到实处。

除了分层管理，还要分类管理。今年下半年，市政总院还有一项重头工作，就是研究制定新三年绩效考核办法，实施“一院一策”，精细考核，精准施策，体现战略规划的导向，给予各单位更多发挥自主性和能动性的空间。

集团化管理，离不开管理部门的推动执行。为此，市政总院还积极推行“一门式”服务，对各管理部门职责进行全面梳理，推动协同服务，实施协同管理，确保集团化管理各项改革举措顺利实施。