多位校长提出，在名校办分校的过程当中，一定要创造出新的机制和战略。李明新说，如果把一所学校比作一杯茶的话，你不能无限度地加水，在加水的同时你还要加茶叶，“防止浓茶变淡茶”。

怎么加“茶叶”？把优质的师资队伍做大，学校拿出一系列的举措来重点培养教师队伍。如果原来200人的教师队伍里有50个优质教师，那要通过自己的培养，在短期内把50变成70，再变成80。教师队伍的建设，是集团化办学当中最核心的问题。

北京第一实验小学教育集团校长颜凤岺说，2014年改革之初，实验一小占地一万多平方米，共有28个班，1039个学生。“短短三年时间，我担任法人的学校从‘一校一址’变成‘一校三址’；从28个班逐渐扩大到今年70个班；学生从1039名增加到今年2440余名。”

短短几年，规模迅速扩大，如何保障教学质量？

把改革作为学校发展的新机会。颜凤岺说，实验一小以“实验”立校，贯穿百年的历史，曾做过很多次示范性的教育实验。我们要继续用实验创新的精神，来促进学校的发展，在规模扩大的同时保证教育的品质。

如今，这三个校区采取统一管理。“孩子在一起上课、老师统一安排分配”。颜凤岺说，现在一、二年级在一个校区，然后三至六年级在一个校区，从实质上合并为一个学校了。学校开设创新课程，重视在生活中培养学生的创新精神，一整套课程体系在三个校区全面铺开。

“我们把传承百年的好的教学方法和精髓，传递给了更大范围的师生，”颜凤岺说，“我以为，校际之间教育质量的差距，其本质表现在师生校园生活质量日积月累的差距上，而一个高质量的系统，可以造就一批批高质量的人。”

王欢说，成为教育集团后学校的管理理念发生变化。原来的管理理念就是科层制管理，一层一层行政、指令型的。现在采取新的架构，叫做“构架教师领导型的治理结构”，通过构建领袖教师群，来让老师们形成群动力，构成动力群。

多位校长提出，随着集团化办学的深入，总校不再是简单的搞教师轮岗和交流，而是派出真正的骨干与学科带头人到分校，一边教学，一边带队伍，传播总校文化、培养骨干教师。

集团主任办公会制度、干部教师集团交流制度、集团学生交流制度、教育资源共享制度、教学研讨会制度、新教师培训制度……以北京小学教育集团为例，一系列的制度保障了教育质量的均衡发展。