事实上，追求速度是大多数企业在原始积累时期选择的增长方式。在企业发展路径选择上，规模和利润之间历来就存在一个悖论。尤其是在市场开疆拓土的“蛮荒”时期，先上规模就意味着占据市场份额优势，在中国乃至世界经济发展历史上，这几乎是绝大多数企业的第一选择。这类企业通常在实现规模扩张以后再转而追求效益增长。首先上规模的优势之一，固然是笼络大量客户和占有市场份额，但缺点却也十分明显，那就是企业最初就打上了粗放的烙印，很难实现向利润增长的成功转型。

选择利润成长型的缺点，则是企业紧盯着利润本身，规模始终上不去，这个过程中失去的市场份额，后期很难快速追上去。

王梓木最后力排众议，选择了一条“很少人走的路”。这一年，华泰收缩规模，砍掉了大约四分之一的人员，搬走了带来严重亏损的应收保费、未决赔款和汽车信贷保险这“三座大山”。华泰的“质量效益型”后来成为中国保险业转型的典范，华泰保险通过内生积累的方式演进为一家包括财险、寿险、资产管理和基金公司在内的综合金融保险集团。

这样出人意料的选择自然和王梓木的人生经验有关。相比冒险、快进，知识分子和理论研究者出身的王梓木，更为欣赏稳健、审慎这样的字眼。在2008年金融危机来临时，王梓木曾说过一句名言，“华泰不求大富大贵，但求从容面对”。但细究下去，更深层次的原因则与华泰的股权结构，甚至王梓木当初选择创业的现代企业制度有关。

1996年，华泰正式创办时共有63家股东，大多为央企，其中22家分别出资5000万，公司注册资本金达到13.33亿人民币，同年获得批文创办的新华人寿和泰康人寿，两家加起来资本金不超过10亿。

他还记得那次和朱镕基副总理谈话结束时，王梓木问领导有什么希望，朱镕基回答说：“我就一个希望，别等出了事再想起找我。”

时隔20年，王梓木向《中国新闻周刊》提起这段对话，脸上的笑容不自觉地加深了。“华泰20年后给期初投资华泰的国有企业股东创造了将近20倍的回报，我对得起国有企业，也没有辜负朱总理的期望。”王梓木说。

　　若为自由故

最近，爱好运动的王梓木又喜欢上了艺术。了解了绘画艺术的发展史后，王梓木于去年夏天参加了一项苏格兰艺术航海活动，实践了德国艺术家博伊斯提出的“人人都是艺术家”的理论，并且开始了自己的艺术创作。王梓木学艺术，不仅是艺术的启蒙，更是思想的启蒙。“所谓启蒙，就是遵循内心的选择，而不屈从于任何权威和组织。”