让第一批“吃螃蟹”者获益。目前，三大集团均已建立奖优罚劣的薪酬和岗位激励体系，让员工干起活来“有奔头”。环保产业集团市场部副总经理徐睿枫在接受记者采访时不断看表，说：“一会儿我还要去抚顺见几个客户，多一个客户我就多赚一份钱。”

让员工参与改革，而非单纯的被改革。交投集团在“事转企”中以茶话会、党员谈心等形式问计于民，发动员工对集团的未来发展想办法、出主意，让大家在思考和讨论中看到企业发展前景、构筑良好预期。结果是，前往企业的人数比原计划多了100人。

改革仍需闯过人才和观念“关”

记者采访也注意到，辽宁“事转企”后，尽管单位性质和名称发生了变化，但离成为能够在市场中打拼的真正的市场主体还有很长的路要走，一些难题需要在今后逐步破解。

一是人才结构性失衡。多位企业集团负责人坦言，转制为企业后，原先的事业单位人员面对市场时的弱点显露无遗，尤其在市场开拓和资本运营方面，企业面临人才短板。

比如辽宁省水利厅下属的机关服务中心并入水资源集团组建的物业公司时发现，原单位管理人员过剩，而服务人员及专业人员短缺。同样在交投集团和环保集团，也存在专业技术人员较多，金融和市场销售人才短缺的问题。对此辽宁大学经济学院教授和军认为，辽宁宜尽快完善国企干部选拔机制，采用市场化办法选拔省属国企的管理层和核心岗位，打破人才短缺瓶颈。

二是固有观念难转变。一些企业集团的干部员工缺乏市场思维和服务意识。从环保厅副厅长转任环保集团总经理的牟维勇表示，来企业后，他明显感觉到工作模式的变化：在政府时按流程把事情办了就行，虽然每天忙碌，但是压力不大；到企业后不仅要办事，而且要办成事，压力无时不在。

“但正是这种压力，要求大家转变观念、紧盯市场，从‘坐商’变成‘行商’。”不久前，交投集团下属的辽宁省交通科学研究院有限责任公司增设经营部和人力资源部对接市场，总经理刘云全认为，“事转企”短期内会让公司有压力，公司的市场之路肯定能走通，但这需要三五年的时间，毕竟改革不能一蹴而就。

外溢效应明显经验值得推广

辽宁“事转企”改革还带来很多外溢效应，用好用足现有的存量国有资产资源，是实现东北老工业基地振兴乃至进一步推进全国范围内国企改革的一个重要举措。