由是看来,对万达酒店发展的资产重组,不仅仅是一次资本市场上的动作,更是战略性的安排。
万豪、凯宾斯基、威斯汀……这些人们耳熟能详的欧美酒店品牌在中国全部是轻资产化公司,只靠管理就能赚大钱。而中国酒店业的本土主流仍然停留在房地产开发加跨国酒店管理公司品牌引入的落后状态下,尚未走出蛮荒。
可以说,万达抛弃的是一片红海,而悠然驶入的,是少有竞争者的蓝海。
在商言商。人人皆有处,不宜久留;人人皆无处,就是商机。
可以预见的是,在未来几年内,万达着重向资本市场和广大国人秀出的实力,不再是王健林攻城掠地般从地方政府拿项目,不再是早已在国内群雄林立、刺刀见红的房地产业,而是现代化管理和经营的能力。
毕竟,无论中国酒店业还是文化产业,都到了必须要大力发展独立自主品牌,从投资建设走向经营管理的时候了。而卖出项目后的万达,变成了一个再没有资金链命门的“轻资产”公司。轻装前行,具备更多的想象空间。
在万达和融创完成项目交易的同时,保留了“万达文化旅游城”的品牌。为此,融创每年要为每座万达城交付5000万元管理费,累计13个项目,每年安安稳稳地就有6.5亿元入账。
对于一亿元只是小目标的首富来说,这点收入当然无足挂齿。但是,这正是王健林心心念念的“躺着挣钱”——用品牌说话,无须劳力就能有收入。这也能够证明一点:无论文化旅游管理公司还是酒店管理公司,目前都是国内在行业里数得上名号的好公司。
从贸易逻辑上看,将轻资产注入香港上市公司的万达,将变得更轻,更专注。此前,万达内部采取持有与运营分别的双公司架构,项目公司作为业主,文化旅游管理公司负责日常运营。由于都在一个集团内,外界很难关注到具体经营管理细节。而经过重资产的剥离后,万达文旅和酒店管理本身所具备的盈利优势就显现出来了。