中粮我买网混改后，在投资者推动下，董事会设立了科学的考核体系，以经营结果及过程指标相结合设立不同部门的关键绩效指标，根据考核结果发放绩效工资，以互联网企业的创新文化驱动员工追求更高的业绩。投资者还要求我买网积极向市场选聘职业经理人，先后从零售业、互联网龙头企业引进一批总监级人才，搭建起市场经验丰富的专业团队。

今年，中粮又启动3家混改企业总经理的社会聘用制度。6月份，集团面向内外公开选聘中国茶叶总经理，按照职业经理人进行管理，并正在推进长城酒事业部总经理、中粮产业基金公司总经理的公开选聘，未来将在符合条件的专业化公司全面推行职业经理人制度。

伴随混改的进行，员工持股也稳步推进。在中国茶叶等专业化公司实施的员工持股计划，通过增资扩股等方式，向管理人员和核心骨干授予一定比例的股权，把员工利益和企业发展结合起来。“如今全员关心发展，效率低下等多年想解决的问题得到了解决，大家劲头很足。”中国茶叶总经理王贵卿说。

打造产供销一体化商业模式

中粮既有大市场、大品牌、大资源优势，也不缺人才，旗下一线企业无论是技术标准或是产品质量，都处于行业领先地位，但近年来B2C业务却难言乐观。2016年以来，中粮集团对此展开了反思问诊，最终发现症结在于商业模式的设计欠缺，即产供销割裂，生产企业不了解市场，营销企业不知道生产，导致众多产品表现不景气。

为破解困局，中粮提出要打造产供销一体化的商业模式。每个产业都要由一个运营中心统一对采购、加工、销售进行一体化调度。在重组18家专业化公司的基础上，全力推进资产一体化，把分散于不同上市公司的资源资产，按照核心产品线，整合进各个专业化公司，并纵向整合打通产供销各环节，从产权归属上解决生产和采购销售割裂的情况。

专业化公司的激励机制如何强化？中粮探索了企业利润超额分享机制，即按以专业化公司当年预算为基数，利润总额超预算150%后，超出部分按比例分成。2016年有6家专业化公司获奖，鼓励团队持续做大“蛋糕”，实现国家得大头、企业可持续、团队有动力的共赢格局。同时，对有一项未完成预算将给予通报，两项皆未完成则亮“黄牌”，连续两年被亮“黄牌”将更换一把手。

近年来，在全球粮油市场低迷的背景下，中粮集团实现增长。2016年利润总额62亿元，同比增长80%。2017年上半年实现营业收入2161亿元，盈利同比增长120%。收入效益实现历史最高值。赵双连表示，“十三五”期间，将打造2个至3个营收超1000亿元规模、4个至5个营收超500亿元规模的专业化公司。（经济日报·中国经济网记者 乔金亮）