图源：豆包

如果一个正在接受肥胖症治疗的人告诉你，他并不认为自己是“患者”，一家药企应该怎样回应？

9月30日，在欧洲糖尿病研究协会（EASD）年会期间举行的全球媒体会上，诺和全球总裁兼首席执行官杜麦克（Maziar Mike Doustdar）谈到了这个问题。

他强调，肥胖症是一种慢性疾病，遗传和环境都会产生影响。但他也认为，如果一个人并不以“患者”的身份看待自己，公司应当尊重这种感受，而非要求对方接受这一身份。

这也与诺和的品牌焕新、企业文化升级，以及未来的企业战略息息相关。杜麦克表示，战略确定公司去哪里，文化使组织能够执行，品牌则表达公司希望怎样看待自己、怎样被外界理解。

其中，企业使命的措辞发生了变化——“健康未来，即刻开始”（lasting health starts now），新的企业使命将关注点从严重慢性疾病进一步拓展到长久健康。杜麦克解释，一些患者或消费者并不把自己看作慢性病患者，如果继续沿用过去的表述，公司可能与越来越多的服务对象拉开距离。

对一家以糖尿病和肥胖症药物闻名的公司而言，这种变化值得追问。它对应哪些实际业务安排？已经形成的产品、研发和商业化能力，又能支持诺和走多远？围绕患者需求的变化，诺和从公司战略到具体产品都在发生新的变化。

重新确定增长空间

诺和的新战略首先要求它守住熟悉的业务。

杜麦克在媒体会上直言，糖尿病和肥胖症仍是公司最擅长的领域，需要继续加强并扩大领导地位。

在肥胖症领域，他提出了另一项判断：“仅靠一两款产品无法解决肥胖症问题。”公司需要细分不同人群，提供相匹配的治疗选择，继续完善注射和口服产品组合。这意味着，现有核心业务既要面对竞争，也需要寻找尚未被满足的需求。诺和准备通过更多产品和剂型，扩大能够服务的人群。

在糖尿病领域，司美格鲁肽的在真实世界中的循证基础也在持续强化。由诺和诺德中国发起的 SPOTLIGHT 真实世界研究在本届EASD年会上正式公布。研究结果显示，在中国2型糖尿病患者中，司美格鲁肽注射液可显著降低心肾事件和全因死亡风险，并提示早期起始、长期坚持、合理联用，能够更大程度实现司美格鲁肽的心肾获益。

在核心业务之外，高层还重新强调了几个增长来源。

血液及内分泌疾病是其中之一。杜麦克谈到，公司在这些领域已有数十年积累，过去一些业务被归入罕见病，容易被忽略。围绕这一业务，诺和给出的目标是，到2030年，血液及内分泌业务在2026年基础上增长超过50%。

肝病与心血管疾病的拓展，则与诺和在代谢领域的积累相连。肥胖症、糖尿病及相关合并症存在人群交集，公司已有的科学基础、临床研究经验和市场准入能力，为业务延伸提供了条件。

其中，肝病已经有具体的布局。今年9月，司美格鲁肽注射液（商品名：诺和盈®）的代谢相关脂肪性肝炎（MASH）适应症上市申请获得中国国家药品监督管理局（NMPA）批准，适用于治疗MASH伴中重度肝纤维化（符合F2-F3期纤维化）的非肝硬化成人患者，成为首个且唯一获批用于治疗MASH的GLP-1RA类药物。去年年末，诺和完成对Akero Therapeutics的收购，获得FGF21类似物efruxifermin（EFX）。前者已进入治疗实践，后者仍处于Ⅲ期开发，承担着向更晚期疾病阶段拓展的任务。杜麦克在媒体会上形容，这个领域仍存在巨大的未满足需求，可以让人想到20年前的肥胖症。这是公司对机会的判断，能否转化为业务规模，仍取决于诊断、治疗证据和市场准入。

比这些业务更值得关注的新安排，是Consumer Rx，即消费性处方业务。

杜麦克解释，过去两三年，诺和观察到患者用药呈现出更强的自主性。诺和已具备大规模触达患者、将药物送达他们身边的能力。因此，诺和开始考虑，能否将熟悉的科学机制应用到更多相邻领域。诺和研发执行副总裁兼首席科学官Martin Holst Lange进一步介绍，从科学依据、未满足需求以及患者主动寻求治疗的意愿出发，通过内部研发和外部合作寻找机会。探索方向包括女性健康、男性健康、免疫相关疾病以及酒精使用障碍等。

由此来看，诺和的业务布局层次清晰：扩大糖尿病与肥胖症核心业务，发展血液及内分泌、肝病和心血管等增长来源，同时探索Consumer Rx。

这种变化也与当前诺和的经营情况相关。在9月21日举行的资本市场日上，诺和明确提出，公司需要在2030年之后实现超越司美格鲁肽的增长。诺和提出，到2030年推出超过5款潜在大型重磅产品，2035年现有管线贡献超过1500亿丹麦克朗销售额。司美格鲁肽仍然要继续发挥作用，但它之外的业务必须做大做强。

新的战略下，诺和需要回答，下一轮增长由谁承担，以及公司准备怎样建立这些业务。

患者选择正在影响产品与商业化

“患者自主化”，在几年前还不是诺和经常使用的词汇。在诺和的全球媒体会上，主持人将这个变化交给产品及产品组合战略全球执行副总裁周虹解释。

她谈到，不同人开始治疗的动机不同，坚持治疗的动机也不同，对治疗有各自的偏好。因此，公司既要理解生物学特征，也要把他们当作完整的人来理解。

据周虹介绍，诺和对约3.7万名肥胖症人群开展的市场研究结果显示，32%的受访者追求尽可能大的健康减重效果，超过50%偏好口服治疗，另有超过50%因费用而犹豫是否开始或中止治疗。虽然这组研究不能代表所有患者，但细分需求已经不能被忽视。减重幅度、耐受性、剂型和费用，会以不同方式影响每个人的选择。对药企来说，这些因素也决定了产品能触达哪些人。

临床上的未满足需求，与一个人实际愿意接受怎样的治疗，需要一起进入研发决策。

研发执行副总裁兼首席科学官Martin Holst Lange在媒体会上强调，患者不希望治疗给日常生活添麻烦，也不希望始终因疾病而觉得自己是“患者”。诺和希望从研究早期便考虑这些问题，先在肥胖症领域应用，再延伸到糖尿病、心血管和肝病等领域。

需求引导下，如围绕口服产品进行研发的意义，也变得清楚。周虹介绍，在美国的诺和盈®片剂使用者中，约80%此前未接受过GLP-1类药物治疗。因此，口服选择有机会吸引原本没有进入这类治疗的人群。对诺和而言，剂型创新由此与市场扩展相连。注射和口服需要分别回应不同人群的偏好，公司也需要为已经开始治疗的人提供转换和持续治疗的选择。

同样的逻辑贯穿了围绕CagriSema的讨论。这是由司美格鲁肽与胰淀素类似物组成的在研复方制剂。当媒体会上，主持人追问Lange：23% 的减重效果，在当时已属于临床研究中观察到的最优水平，为何资本市场与外界仍抱有较高期待、给到不小压力？ Martin强调了这一结果的临床价值，并谈到不同患者需要不同剂量。有些人希望减得更多，有些人更关注耐受性，产品开发需要为这些差异留出空间。

当前，诺和仍在开发高剂量方案，也在研究较低剂量。9月21日公布的REDEFINE 9结果显示，CagriSema 1.0 mg/1.0 mg在68周实现21.0%的减重，该数字采用疗效估计口径。对诺和而言，这组结果为不同剂量的个体化开发提供了依据，产品价值也需要放到不同人群的需求中衡量。

周虹还提出，“减重质量”可能成为下一个重点。人们开始关注减掉的是哪类脂肪，以及肌肉和骨骼健康。胰淀素相关产品和器官脂肪等研究，是诺和对这些问题的回应。不过，目前的探索结果还不能直接等同于已证实长期保肌、护骨获益。

这种以患者选择和需求为出发点的思路，也正在影响商业化。

诺和在美国业务中，诺和盈®的自费渠道占比已超过50%。当相当一部分费用由使用者自己承担，患者对价格和获取方式的判断，就与企业的市场扩展更紧密地联系起来。推出一种新剂型之后，企业还要考虑怎样帮助有意愿的人开始治疗，并支持持续用药。

让战略进入研发和日常决策

业务范围扩大，产品选择增加，最终都会转化为组织要执行的任务。

杜麦克在媒体会开场解释企业文化升级时，提到组织每天作出的大量具体决定。他担心的是，如果组织没有准备好，战略就只是一份摆在桌上的文件。

从研发和商业化的角度来看，公司如何选择项目、分配资源、开展合作，怎样让市场反馈及时影响产品开发，都会决定战略是否真的发生作用。

研发端，诺和管理层提出了加快新项目进入临床、缩短开发周期和扩大后期管线的目标。诺和已经将肥胖症及糖尿病肽类项目的提速目标明确为从首次人体给药到申报的平均周期控制在五年以内。面对更多治疗领域、更多产品选择，诺和需要在保持研究质量的同时，提高从早期探索到申报的效率。组织流程、数据与AI能力，以及临床和市场反馈，都是公司展示的执行条件。

另一个值得关注的是，市场的反馈如何进入研发？Lange反复强调，从研究最早期便要考虑患者真正想要什么。这意味着，对给药方式、耐受性和治疗负担的理解，要影响项目选择和产品设计，而不能等到产品上市后再处理。

外部合作则是补充产品与能力的另一条路径。

就在全球媒体会召开前夕，9月29日，诺和宣布以3亿美元首付款引进恒瑞医药HRS-1596。这款GLP-1/GIP双受体激动剂具备每周一次口服的开发潜力，公告发布时处于准备进入Ⅰ期的阶段。诺和获得在中国大陆、香港特别行政区、澳门特别行政区及台湾地区以外的全球范围内开发、生产和商业化HRS-1596的独家权利。

产品矩阵中已有每日口服产品，又引进每周口服项目，体现了诺和围绕不同需求补充组合的布局。每周口服能否形成实际优势仍需临床验证，但交易已经说明，患者偏好正在影响公司选择什么样的外部创新。

类似地，EFX的引进用于补充肝病业务，血友病A在研药物denecimig和镰状细胞病项目etavopivat，则承担血液业务的增长任务。每项资产都需要放在公司希望建立的业务中衡量。

研发与交易之后，供给能力还要跟上。

诺和提出，到2030年扩大产能，使其能够服务的口服GLP-1肥胖症治疗人群达到当前规模的十倍；制造计划包括原料药、制片能力及单位成本优化。这一安排与扩大口服治疗人群的目标直接相连。更方便的产品可以吸引新使用者，企业还要保障供给，并在费用与利润之间找到能够持续经营的平衡。

从这一角度看，诺和将企业文化与战略同时调整，有其具体的经营任务。新的业务选择需要资源，新的产品需要不同能力，患者需求的变化也要求研发与商业化更紧密地协同。

诺和的下一轮增长，需要更多人选择它的产品，也需要更多产品承担收入。新的战略逻辑，正是在两者之间建立联系。依托对患者需求的深度洞察打造差异化治疗方案，并将这些方案培育成具备规模潜力的业务板块，正是诺和为产业与投资者呈现的下一增长主线。