长江商报消息2015年新开31家店，2017年计划再开80家店
□见习记者 张璐 记者 陈妮希
海底捞的危机比张勇预知的来得更早一些。
2013年掌门人张勇曾预判：“五年以后，海底捞有两种可能性。第一种可能性是不行了，管理跟不上，肯定完蛋。第二种可能性是活下来，那五年后一定面临国际化的问题。”
近日，以服务成名的海底捞在后厨安全上失守，也暴露出快速扩张背后的压力。
“其实，海底捞在前期的扩张速度控制得很好，但近几年速度加快，造成管理上的失控。”中国市场学会营销专家、德鲁克管理专家余大洪在接受长江商报记者采访时表示。
拥有“夸张式服务”及强大供应链
张勇是四川简阳人，现任四川海底捞餐饮股份有限公司董事长。1994年，张勇创建了第一家“海底捞”。据了解，第一家“海底捞”由四人创建，起步资金仅8000元。当时选址在二层楼，店铺大小仅仅能放四张桌子。
以四川简阳为起点，海底捞花了20年时间将足迹布满全国。从四张桌子发展成为今天拥有全国190家间直销门店的大型火锅连锁公司。海底捞的成功多少也得益于张勇的性格,他对员工绝对地信任，连服务员都有送菜、打折和免单权。再则是他所创下的“夸张式服务”，力求做到体贴每一位顾客。
海底捞旗下的蜀海投资是海底捞供应链的核心运营机构，2013年海底捞的后台供应链真正实现了全国全网平台化服务，集中化采购、集中化中央厨房处理，说海底捞的整个供应链成为传统餐饮领域供应链标杆企业一点不为过。
据了解，海底捞已在北京、上海、西安、郑州四地建立大型现代化物流配送基地和一个原料生产基地，形成集采购、加工、仓储、配送为一体的大型物流供应体系。
在运营模式上，海底捞末端门店几乎是零库存(库存仅供当天消费)，每天由各个门店报送需求后，后台系统全程可视，汇总后下达采购及生产任务，整个供应链系统实现的快速响应机制。另外海底捞全国都有自己的直供蔬菜基地，基地的种植计划与前端门店的计划完全协同，基地的每种蔬菜的播种、采摘都有严格的时间计划，也就是基地种植的菜什么时候上餐桌都有严格的计划。
