一个公司不仅会有金融方面的债务，还会有技术债务（即从短期利益的角度选择了一个易于实现的方案，但从长远看会带来更消极的影响）。对于初创公司而言，还容易碰到另一种比较致命的债务――组织债务。

组织债务是在企业刚成立时，许多人为了“先凑合做起来”而埋下的隐患。初创公司若想继续成长，必须认识到组织债务的存在，并及时消除它。

不久前，笔者与一位初创公司的首席执行官共进午餐。这家公司成长得很快，其营收从去年的4000万美元一跃到今年的8000万美元。它的主要业务是把一些传统杂志进行电子化，供用户在线阅读。凭借高关注度、目标群体明确以及每日更新的内容，加上公司的市场负责人非常精通于在社交媒体上造势，这家公司创造了约1000万美元的广告收入。不过，这家公司的首席执行官眼下因为过于专注于下一轮融资，开始疏于管理公司的组织债务：即如何进一步建设公司？如何留住公司的创始团队？

初创公司的领导者通常是善于发现创新点、并利用新概念吸引投资者的人，但他们往往缺乏对一个公司整体的组织管理能力，不懂得在成功创立一个公司后，如何建设它。公司往往花大气力研究如何高效执行业务，甚至营造出“允许在办公室遛狗”等颇具初创公司范儿的企业文化，却很少有人会认真考虑，如何处理前期累积的组织债务，也很少有人清楚，组织债务会迅速拖垮一个初创公司。

当一家公司度过艰难的创立阶段后，再用“这是一个发展平台”“潜在的独角兽”之类的许诺，已经不足以留住公司的元老级员工了，这些人恰恰是对公司情况最了如指掌、技能也最过硬的人。起步阶段，他们无法得到高薪，完全凭创业的理想和热情在工作。当公司获得了更多融资、财政状况更宽裕时，新进员工一开始就可能得到比元老们更高的薪水，不少老员工会感到不平衡。这时首席执行官们会发现，新员工如潮水般涌入，却无法受到相应的培训，因为能够培训新人的人都跳槽了。

那么，如何解决组织债务？

首先，在人事上，一方面要厘清新进人才如何融入公司工作流程等问题；另一方面，对公司元老要大方一些，流失元老级的人，会比失去新人损失更大。其次，砍掉不再需要的岗位，请走那些拖公司后腿的“关系户”等。第三，初创公司逐渐变成大公司时，企业文化也需改变，与此同时，随着公司壮大、员工增多，还需要建立有效的信息传达机制。最后，要重组董事会，董事会新成员必须明确了解，公司已由初创阶段过渡到了成长阶段，并以此为基础制定战略。

一家公司能闯过初创这一关实属不易，而在其建设阶段会面临更多挑战，重要挑战即包括组织债务，组织债务长期不被清理，必然将拖累公司的成长。

（作者为斯坦福大学兼职教授）