“特供生意”不好做 山姆会员制遇挑战！山姆会员店曾被视为会员制超市的标杆，但最近因选品问题被推上热搜。起初，会员们只是讨论哪些商品下架了以及在哪里还能买到，渐渐地，这些讨论变成了对山姆选品的抱怨。最终，在发现山姆上架了好丽友之后，这种不满演变为愤怒。会员们认为山姆不再是那个可以“无脑入”的地方，货架上的普通商品让他们觉得每年缴纳的会员费成了智商税。有人甚至将这种变化归咎于中国高管的上任。

实际上，山姆在去年底确实经历了一次换帅，沃尔玛中国总裁及首席执行官朱晓静宣布，山姆会员店中国总裁文安德将于2025年1月退休，由郑硕怀接替。但郑硕怀的定位更接近COO而非CEO，采购官也未发生变化。与其责怪华人高管，不如反思山姆在中国特供生意模式的问题。

山姆早在1996年就进入中国市场，直到2019年才真正爆火，这与我国人均GDP达到1万美元密切相关。根据麦肯锡报告，我国一二线城市中产阶级人口从2010年的15%上升到2018年的59%。逛山姆这样的会员制超市成为一种新型消费模式，尤其是对于希望展现社会地位的中产来说，这是一种有差异化且体面的方式。

山姆时任中国区CEO文安德通过提高会员费来筛选目标客户，并利用心理学制造等级感。例如，通过260元和680元两档会员费制造优越感，利用“凡勃伦效应”吸引消费者。山姆还通过小红书等平台进行病毒式传播，打造爆款商品，使山姆会员成为一种精致生活的标签。

然而，部分会员因山姆上架好丽友而要求退费，山姆已暂停上架该商品。尽管如此，会员费仍是山姆盈利的重要来源。山姆的营业收入主要来自会员费、商品销售收入和线上业务收入。2018年，山姆在中国只有23家门店和200万会员，如今已有56家门店和900万会员，其中超过500万是有效会员，年费收入超13亿元。

为了维护会员的高价值感知，山姆需要不断更新商品，淘汰率高达30%-40%。山姆将约4000个SKU分为三级梯队，实施动态考核。新品开发成本由供应商承担，即使入选，供应商还需自费升级生产线。这种扩张带来供应链和品控压力，负面消息频出。

山姆的困境反映了零售行业的盈利、效率和体验之间的矛盾。像胖东来那样整合本地供应链，提供高品质自有品牌和服务也能成功。但零售商超跨区域扩张总带来盈利与体验的冲突。山姆不得不引入大众品牌和平替产品，以填补业绩缺口。本土化尝试如推出小规格商品和针对中国口味的产品也曾取得成功。

相比之下，奥利齐选择放弃高端人设，坚守硬折扣模式，允许免费注册会员，自有品牌率远高于山姆。奥利齐坚定走薄利多销路线，深度结合本土供应链，不会引起不满。在经济逆周期的大环境下，理性消费的中产们更倾向于物美价廉。他们心中虽然有情感寄托，但仍会批评山姆的中国高管。