中国中煤推进法人户数压减。

在国有企业改革深化提升行动中，

压减工作能够有效实现

压存量、调结构、堵漏洞、保稳定。

中国中煤

从提高压减的针对性精准性入手，

建立企业全生命周期管理工作体系

，

让简单的“做减法”思维，

升级成对法人综合管理的“加减乘除”。

且看中国中煤如何精准压缩管理层级，

使企业法人户数与企业发展相同步，

与业务发展相适应。

做好计划，前端严控新增

结合压减工作要求，

中国中煤加强全过程管控，

坚持计划先行，

力求从前端管理法人户数。

制定设立、撤销公司管理办法

，

明确规定未列入设立、撤销公司计划前，

各二级企业坚决不可新设法人企业，

严控新增法人户数，

让“凭空出现”的问题从源头消失。

制定新能源产业管理办法

，

严格规定新能源公司设立标准和条件，

明确新能源公司退出要求，

对设立后2年内没有实质性进展

且未来3年无获得项目审批预期的新能源公司立即暂停，

并适时启动注销程序。

聚焦全员劳动生产率提升

，

坚持增人不增资、减人不减资，

鼓励新设企业在成立初期不新增人员编制，

确保员工总量稳中有降。

加强监测，中端评估预警

中国中煤持续完善

组织机构基本信息管理系统

，

实现法人企业数据信息化、标准化、流程化管理，

对重要板块子企业和存在资产负债率高、

债务集中到期、资金链紧张、

经营严重亏损等情况的

子企业重点监控、提级管理，

法人情况“一键可查”

。

同时建立动态预警识别和专项治理机制，

结合各企业经营情况实施分级监控预警，

净利润为负的企业列入黄色预警、

净利润连续两年为负列入橙色预警、

净利润连续三年为负的列入红色预警，

法人经营状况“一图可知”

。

加强预警企业专项治理，

逐户制定整改计划，

对列入橙色预警且没有切实可行减亏措施的企业

和列入红色预警的企业，

立即启动撤销工作，

重大亏损点“一个不留”

。

创新处置，后端整合资源

面对已出现法人户数庞大、

压减存在困难的企业，

该如何处理？

中国中煤聚焦主责主业，

紧密结合

专业化整合、

亏损企业治理等重点工作，

对症下药、因势利导

地推进压减工作。

针对区域整合，

以生产基地为圆心、业务板块为载体，

推动同区域内的专业化重组整合；

打破法人界限，

通过股权转让、吸收合并、托管运营等

多种方式实现区域内业务主体一体化管理，

有效缩短管理链条。

针对并购重组标的企业，

在开展全面体检的基础上，

同步制定压减计划。

按照“分级分类、有保有压”原则，

对正常经营企业加强专业化指导，

对无发展潜力企业及时清理，

确保并入2年内压减20%以上。

针对为获取项目而先行设立的新能源公司，

实施“三不”管理

（不注入资金、不发生费用、不招聘人员），

在项目落标后及时清算注销。

通过

建立企业全生命周期管理工作体系，

中国中煤总结了三条经验：

一是通过科学研判、实时预警和分类处置等方式，建立公司法人从“生到死”的管理闭环

，制定和落实企业不同发展阶段的管理要求，实现由“运动式”清理向“长效化”管理的转变；

二是紧盯新并购重组企业、新能源项目公司等特定企业，一企一策制订压减策略

，通过主动作为切实防止无序扩张；

三是下一步可探索在现有预警系统的基础上，引入AI大模型提供决策辅助、策略分析和效果模拟

，助力压减全生命周期智能化管理。