简单的数据背后，是新兴际华产业结构的持续优化。比如，之前金属冶炼板块的利润贡献超过90%，到“十二五”末只有20%左右，而且这20%的利润主要来自于球墨铸管、双金属复合管等具有核心竞争力的拳头产品。

在此，不得不佩服刘明忠的眼光：如果不是较早地推动其他产业的布局、发展，在今天冶金行业持续低迷的大背景下，尽管铸管等产品所受影响较小，但也显然无法支撑新兴际华完成上述变化。

“十三五”开始后，刘明忠提出，要基于客户需求，继续推进产业转型和商业模式创新，做到“自强不息、自我超越”。

目前，地下管廊、海绵城市，城市目的地中心项目，应急救援产业和养老产业已被确立为新兴际华新的发力方向。

在北京、广州、上海等城市利用企业自有土地已经完成的北京“财富中心”、广州“中华广场”等商业项目，在中国有一定的影响。正在开发的邯郸“新兴国际物流商贸城”具有良好的发展前景。目前正依托新兴铸管（浙江）铜业公司开拓。

改革

作为一个从一线走来的管理者，刘明忠重视执行层面的创新工作，并不会令人感到意外。但是，他对公司体制机制层面的改革重视力度和取得的成就，则往往会让人对这个在重大场合略显拘谨的企业家的眼光和魄力刮目相看。

2005年，刘明忠接任集团董事长之时，适逢国资委选取部分央企开展规范化董事试点，新兴际华入选首批试点单位。

在整合接收单位，理顺破产事宜的同时，作为董事长的刘明忠和当时的党委书记姜国钧、总经理刘三省一道，开始探索符合新兴际华特点的现代企业管理制度。

比如，刘明忠邀请各位外董分别兼任二级公司董事，既便于了解公司具体产业实情，也能够最大限度发挥外部董事作用。

在董事会前，外部董事有足够时间对审议事项进行调研、分析，研究不成熟不上会，意见不一致不上会。

这种避免把外董当摆设、花瓶的做法，使他们不愿辞去新兴际华外部董事的职务；也得到了国资委的认可和表扬；更重要的是得到了市场的肯定：几年来，外董们先后否决了因形势变化而失效的10多个投资项目和议案，避免了超过10亿元投资风险。

刘明忠把外董、内董、职董互动的这一过程称为“三智共融”。与此同时，他还牵头探索了一套“三马共驾”的制度体系。