拥有400多亿元总资产的格盟国际能源有限公司，管理团队有多少人？答案是34人。10年间，公司的业务在扩大，资产在增加，人员在流动，而这个团队却始终保持在34人。这样一家坐落山西，有着“混合血统”的企业，不禁让人产生好奇。

中国第一台30万千瓦供热机组；中国第一台30万千瓦煤矸石发电机组，中国第一、世界第二高水头抽水蓄能电站，中国第一个国有工业企业成功控股非银行金融企业……

15项第一，这样的成绩单，对一家成立仅10年，从国有企业混合所有制改革起步的企业来说并不容易。作为全国能源类最大的中外合资企业，格盟国际自诞生之日起就注定不会走寻常路。

2007年，当大多数国有企业都在争夺合作的控股权时，作为山西省属国有企业的山西国际能源集团主动改革，由原来的国有一股独大变为相对控股。同年4月，经商务部批准，山西国际能源集团和韩国电力公社、德意志银行两个世界500强企业共同创立了格盟国际能源有限公司，注册资本金100亿元，中方占比47%，公司完全纳入市场化运作。

对于34人的团队是怎样运转的这个问题，山西国际能源集团党委委员、格盟国际能源总经理曹阳告诉记者，这是格盟国际管理模式创新的一大亮点。集团内部不设部门，高管、员工之间资源共享。工作任务来了以后，成立项目小组，每个人都清楚该做什么、怎么做，实现了真正意义上的扁平化。同时，坚持两级法人制，避免了各自为政、乱投资、乱担保的风险。

用专业的人做专业的事。格盟国际采取资产转让+BOT模式，引进专业的环保公司投资27亿元，30万千瓦及以上机组全部完成超低排放改造，实现了国家倡导的第三方运营；基本建设采用EPC总承包管理模式，生产运营实行契约化管理模式。与此同时，以科技手段实现无死角监督，用计算机管人、管事、管权力，全程留痕、透明公开，把权力彻底放进制度的“笼子”，同时实现了党风廉政建设的源头治理。

格盟国际率先在山西省实现了国际化的混合所有制，所属企业大多实行了股权多元化。曹阳说，通过引进外资、民资、集体和其他不同成分所有制资本的参与，发展不同层次的混合所有制，可以更好地优化国有资本布局，让国有资产动起来、活起来、放大起来。

在坚持党管干部、党管人才的基础上，公司实行“三个一”的管理模式，即：用一个人、一个年薪制、一个经营目标，实现了用人机制、激励机制、约束机制的有效结合。无论是集团层面还是所属企业，领导班子均采取双向进入、交叉任职，党委书记兼行政一把手，副职均为党委委员，实现了党的领导与董事会决策的双融合。

格盟国际用实践回答了：国有企业改革的目标是什么，改成什么样才是好企业？企业改革的目标是为国家、社会创造更大价值，作出更多贡献。一个好企业，要看为国家交了多少、为企业发展留了多少、员工收入增加了多少。2016年，格盟国际上缴国有资本是其他山西省属企业的总和。

10年间，从成立时单一的发电企业到集发电、天然气、新能源、水务等七大板块多元发展的综合性大型企业集团，资产从100亿元增加到了400多亿元，格盟国际走出了一条“先”“绿”的发展道路。

作为能源企业，“环保”是个敏感词，格盟国际的定位是“绿色环保是我们安身立命之本”。他们在科技创新推进节能环保上下了很大功夫，成立了全国唯一的煤矸石发电行业技术中心和循环流化床工程研究中心；加入了中美清洁能源联合中心清洁煤联盟，与美国西吉弗尼亚大学、AP公司共同研发富氧燃烧和二氧化碳利用封存技术（CCUS）；在节能环保方面已取得20多项专利，5项科技成果。

（本报记者 杨珏）